Viens no tiem ir stratēģiskās pozicionēšanas, atlases un nodarbinātības, sistēmu vadības un stimulu pārvaldības nozīmes reitings uzņēmuma attīstībā;
Otrs ir atbildības svaru sakārtošana starp vadītājiem un izpildītājiem un vārtsargiem viņu darbā.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>atlase un nodarbinātība, sistēmas vadība un stimulu vadība var tikt savstarpēji pielāgota dažādos uzņēmuma attīstības posmos;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>vārtsarga atbildība.
Koncentrējoties uz šiem diviem konsensiem, šodien mēs veiksim turpmāku padziļinātu diskusiju, apspriedīsim šī viedokļa teorētisko pamatojumu un apspriedīsim dialektiskās attiecības starp tām.
Kāpēc mums šis jautājums ir tik svinīgi jāapspriež? Tas ietver ne tikai mūsu grupas attīstību, jo īpaši jaunizveidotā uzņēmuma, bet arī visas grupas vadību, un, vēl svarīgāk, ļaujiet visiem mūsu vadītājiem turpmākajā darbā precizēt savu lomu un amatu, kas vairāk veicina raitu darbību. dažādu uzdevumu izstrāde.
Vispirms apskatīsim pirmo tēmu — attiecības starp stratēģisko pozicionēšanu un atlasi, sistēmas pārvaldību un stimulu pārvaldību.
Kas ir stratēģija un kas ir stratēģiskā pozicionēšana?
Stratēģija ir vispārējs uzņēmuma izdzīvošanas un attīstības virziens. Kāds uzņēmējs reiz teica šādu teikumu: Stratēģija nosaka uzņēmuma likteni, modelis nosaka uzņēmuma izaugsmes reizinājumu, un vadība nosaka uzņēmuma izaugsmes procentus.
Uzņēmuma attīstība ir izaugsmes un paplašināšanās process, kas ietver gan kvantitātes pieaugumu, gan kvalitatīvas izmaiņas. Vispārīgi runājot, korporatīvās attīstības stratēģija ietver trīs galvenos jautājumus: ko uzņēmums dara ilgtermiņā, uz ko paļauties un kā to darīt.
Tas, ko uzņēmums dara vidējā un ilgtermiņā, ir tā laba pozicionēšana, ko sauc arī par stratēģisko pozicionēšanu
Stratēģiskā pozicionēšana ir uzņēmējdarbības un biznesa mērķu apjoms, ko uzņēmums ievēro noteiktā laika periodā. Vispārīgi runājot, kāds bizness būtu jādara uzņēmumam? Kāda veida produkts vai pakalpojums tiek izstrādāts? Kur un kā sacensties? Kāds ir attīstības temps? Kādu konkurences pozīciju vēlaties izveidot? Un tā tālāk, uzņēmuma stratēģiskās pozicionēšanas mērķis ir koncentrēties uz noteiktu punktu, lai konkurētu un efektīvi sadalītu dažādus resursus, lai izveidotu unikālu konkurences priekšrocību.
Uzņēmuma stratēģiskajai pozicionēšanai ir fāzes, un dažādiem attīstības posmiem var būt atšķirīga pozicionēšana.
Vidējā un ilgtermiņā uzņēmums ir atkarīgs no tā resursu paplašināšanas.
Jāveido skatījums uz lielajiem resursiem, tai skaitā materiālajiem resursiem, cilvēkresursiem, fiziskajiem resursiem, intelektuālajiem resursiem, iekšzemes resursiem, ārvalstu resursiem, laika resursiem, telpas resursiem, reāliem resursiem, potenciālajiem resursiem, tiešajiem resursiem, netiešajiem resursiem, ekonomiskajiem resursiem , politiskie resursi un materiālie resursi. Resursi, nemateriālie resursi utt.
Lai plānotu, kā uzņēmumam veiksies vidējā un ilgtermiņā, ir nepieciešams formulēt stratēģiskos pasākumus, ko sauc arī par izkārtojumu.
Stratēģiskie pasākumi ir pozicionēšanas garantija, resursu lietderīgas izmantošanas iemiesojums un uzņēmuma attīstības stratēģijas galvenā sastāvdaļa. Kur sākt, ko darīt vispirms, ko darīt tālāk, kādus galvenos punktus aizsargāt, kādus slogus zaudēt, kādu politiku īstenot, kādas stratēģijas izmantot, kā plānot, kā darboties utt., tas viss ir svarīgi. stratēģisko pasākumu saturu.
Tāpēc korporatīvās attīstības stratēģija ir korporatīvās attīstības stratēģija, un stratēģiskā pozicionēšana ir mūsdienu korporatīvās vadības pamats un priekšnoteikums dažādu korporatīvās vadības aktivitāšu efektīvai īstenošanai. Stratēģiskās pozicionēšanas nozīme uzņēmumam ir pašsaprotama.
Pēc tam, kad uzņēmums ir noteicis savu pozicionēšanu, trīs svarīgas lietas ir: cilvēku pazīšana, cilvēku atlase un cilvēku nodarbinātība!
Kāds Bilam Geitsam jautāja: "Ja pametīsit savu pašreizējo uzņēmumu, vai varat izveidot otru Microsoft?
Bils Geitss stingri atbildēja: "Jā." Bet viņš turpināja pievienot teikumu: "Vienkārši ļaujiet man aizvest 100 cilvēkus."
Endrjū Kārnegijs reiz teica: "Ņemiet manus darbiniekus un atstājiet rūpnīcu, un drīz rūpnīca būs aizaugusi ar nezālēm; ņemiet manu rūpnīcu un atstājiet manus darbiniekus, un mums drīz būs jauna. Laba rūpnīca".
Džobss teica: labs darbinieks var sasniegt 50 viduvējus darbiniekus.
Tas viss ilustrē cilvēku nozīmi. Visa vadība sākas ar īsto cilvēku atlasi, un visi rezultāti sākas ar īsto cilvēku izmantošanu.
Uzņēmuma veiksmes vai neveiksmes atslēga slēpjas cilvēku atlasē un nodarbināšanā.
Pirmkārt, kandidātu atlases kritēriji ir gan spējām, gan politiskajai godprātībai, pirmajā vietā ir tikumība. Maza uzvara ir atkarīga no gudrības, liela uzvara ir atkarīga no tikuma.
Kā uzņēmuma vadītājam jums ir ne tikai jāuzlabo sava lasītprasme, bet arī jākļūst par komandas lasītprasmes kultivētāju.
2016. gada Nacionālajā valsts uzņēmumu partijas veidošanas darba konferencē ģenerālsekretārs Sji Dzjiņpins uzsvēra, ka "valsts uzņēmumu vadītājiem ir jābūt lojāliem pret partiju, viņiem ir jābūt drosmei ieviest jauninājumus, labi pārvaldīt uzņēmumu, sekmīgi attīstīties un esi godīgs un tīrs." Šis ir valsts uzņēmums. Uzņēmējpartijas biedru un vadošo kadru standarts ir arī vispārēja prasība, lai viņi uzņemtos atbildību kļūt stiprākiem, labākiem un lielākiem valsts uzņēmumiem, veikt savus pienākumus un pildīt savus pienākumus.
Apvienojot vairuma uzņēmumu vadības praksi, ja vēlaties kļūt par izcilu uzņēmuma vadītāju, jums ir jābūt vismaz "piecām lietām".
1. Ir spēja mācīties.
Cilvēki nav dzimuši, lai zinātu, bet mācās zināt. Vadītāji apgūst vismaz četras lietas:
1. Politikas gars, likumi un noteikumi;
2. Starptautiskās zināšanas un tirgus zināšanas;
3. Korporatīvās stratēģijas un biznesa zināšanas, īpaši paša biznesa zināšanas;
4. Grāmatu zināšanas, uzlaboti modeļi, piemēram, ķīniešu klasika, biogrāfijas utt.
Proti, no politikas līdz uzņēmumam līdz indivīdam ir jāiziet cauri mācībām.
2. Ir jābūt informētam par tirgu, tostarp informētību par konkurenci, informētību par jauninājumiem, informētību par veiktspēju un informētību par attīstību.
Tirgus ekonomika ir konkurētspējīga ekonomika;
Inovatīva apziņa nozīmē, ka mēs nedrīkstam sekot vecajiem paņēmieniem un paļauties tikai uz pieredzi, darot lietas, bet pastāvīgi jālaužas cauri domāšanas ierobežojumiem.
Aptvert jaunas zināšanas, analizēt jaunas situācijas, izvirzīt jaunas idejas, risināt jaunas problēmas un strādāt radoši.
Veiktspējas izpratne ir censties uzlabot savu vadības līmeni, samazināt izmaksas un izdevumus, kā arī nepārtraukti uzlabot rentabilitāti.
Attīstīt apziņu nozīmē izprast principu “iet pret straumi un atkāpties, ja netiec uz priekšu”.
3. Profesionalitāte, tas ir, cītīgs darbs bez pretenzijām, atbildības sajūta, kopējā situācijas apzināšanās un profesionalitāte.
Smagi jāstrādā bez sūdzībām, vadītājiem ir smagi jāstrādā, jāspēj izturēt grūtības un izturēt smagu darbu, nebaidoties no grūtībām, bet arī bez sūdzībām, izturēt pret sūdzībām un spiedienu un būt gataviem dot.
Atbildīgs gars, vadītājiem jārāda piemērs, jābūt konsekventiem vienam pret otru, jābūt ļoti atbildīgiem pret uzņēmumu un darbiniekiem un jāuzņemas iniciatīva uzņemties atbildību, saskaroties ar grūtībām, nevis izvairoties.
Apziņa par kopējo situāciju. Kā vadītājam jums vienmēr ir jāizliekas par uzņēmumu, jākoncentrējas uz kopējo situāciju un no visas sirds jāsniedz ieguldījums uzņēmuma attīstībā.
Viņiem jābūt ambicioziem, vadītājiem jābūt ar izteiktu profesionalitātes un atbildības sajūtu, jābūt integrētiem uzņēmumā, jābūt pieticīgiem un apdomīgiem, smagi jāstrādā un jārealizē savi personiskie ideāli un ambīcijas uzņēmuma attīstībā.
Ceturtkārt, ir jābūt profesionāliem standartiem.
Tā sauktais profesionālais līmenis nozīmē būt lietpratīgam biznesā, koncentrēties uz profesionalitāti, labi apkopot, vēlēties darīt lietas, prast lietas un paveikt lietas. Esiet profesionālis savā amatā un kļūstiet par ekspertu profesionālajā jomā.
Piektkārt, mums ir jābūt domu sfērai.
Ar veselīgu attieksmi, stingru gribu, plašu domāšanu un ārkārtīgi lojālu pret uzņēmumu viņš var ne tikai "dalīties bagātībā un godā" ar uzņēmumu, bet arī "dalīties grūtībās" ar uzņēmumu.
Priekšsēdētājs Mao norādīja: "Pēc politiskās līnijas noteikšanas kadri ir izšķirošais faktors."
Dialektiskās attiecības starp sistēmas vadību un stimulu vadību
Korporatīvās sistēmas izpēte ir izgājusi trīs svarīgus posmus no seniem laikiem līdz mūsdienām, kuru laikā parādījās trīs nozīmīgas personas: Teilors, Mejo un Drukers, kuri sniedza lielu ieguldījumu "vadības teorijas" attīstībā.
Teilors, izveidojis "zinātniskās vadības teoriju", viņš uzskatīja, ka cilvēki strādā, lai gūtu ekonomisku labumu, un nauda ir vienīgā motivācija, kas stimulē strādnieku entuziasmu.
Mayo veica fundamentālas izmaiņas vadības teorijas pētniecības virzienā, izmantojot "Hawthorne Experiment", ļaujot cilvēkiem ieiet "cilvēces vadības" durvīs un radīja daudzas lieliskas teorijas par cilvēka dabu, piemēram, Maslova vajadzību hierarhijas teoriju. . Hawthorne eksperiments parāda, ka ekonomiskie faktori ir tikai otrā lieta. Sociālie un psiholoģiskie faktori, piemēram, sociālā mijiedarbība, citu cilvēku atpazīstamība un piederība noteiktai sociālajai grupai, ir pirmie faktori, kas nosaka cilvēka darba entuziasmu. Tāpēc Mayo vadības teorija tiek saukta arī par "starppersonu attiecību" teoriju.
Drukers uzskata, ka: vadītāji nevar motivēt darbiniekus, cilvēkiem jāpaļaujas uz sevi, lai motivētu sevi. Sākot no šī priekšnoteikuma, viņš izveidoja pilnu mērķa vadības sistēmas komplektu.
Uzņēmuma sistēma ir darbības noteikumi, ko uzņēmums formulē, lai sasniegtu augstāko mērķi. Galvenokārt ietver vadības sistēmu un stimulu sistēmu. Stimulēšanas sistēma iemieso bagātības sadales noteikumus un atrisina problēmu, kas to ražo. Vadības sistēma atspoguļo bagātības ražošanas efektivitātes noteikumus un galvenokārt risina problēmas "ko ražot" un "kā ražot".
Uzņēmējdarbības vadībā darbinieku vadība un motivācija ir svarīgas un sarežģītākas lietas, un tās abas papildina viena otru. Stimulēšanas pārvaldības kodols ir mobilizēt cilvēku entuziasmu, un sistēmas pārvaldības kodols ir panākt, lai stimulu sistēma mobilizētu zinātnisku un efektīvu. Bez saprātīgas stimulēšanas sistēmas, lai cik laba būtu vadības sistēma, tai nav jēgas, bet ir tikai laba stimulu sistēma, un vadības sistēma nav zinātniska, un uzņēmumam ir grūti gūt panākumus. Stimulēšanas sistēma mudina cilvēkus smagi strādāt un iedvesmo cilvēku sirdīs labām lietām, galvenokārt labiem cilvēkiem. Tas liek labiem cilvēkiem strādāt grūtāk, radošākiem un autonomākiem. Vadības sistēma pieņem, ka cilvēki ir savtīgi, sākot no "slikto puišu" vadīšanas perspektīvas, lai sasniegtu korporatīvos mērķus. Tas padara ļaunos puišus nespējīgus darīt sliktas lietas un ir spiesti turpināt darīt labas lietas. Ja lietas turpināsies šādi, tas liks ļaunajiem nepieradināt darīt sliktas lietas un padarīs sliktos puišus par labiem. Kontrolējot ļaunos puišus, tas arī neļauj labajiem darīt sliktas lietas interešu kārdinājuma dēļ un turpina būt labs cilvēks.
Tāpēc stimulu sistēma palielina labos cilvēkus, un vadības sistēma samazina sliktos cilvēkus.
Otrs jautājums: attiecības starp apsaimniekotājiem un izpildītājiem, ir tikai atpalikuši vadītāji un nav atpalikušu izpildītāju!
Vadītāji ir organizācijas mugurkauls, un viņiem ir divējāda identitāte - padotie un vadītāji. No vienas puses, viņš kā padotais, organizējot priekšnieka uzdoto uzdevumu izpildi, vada arī padotā darbu; no otras puses, kā vadītājs, vadot padoto nodaļas uzdevumu izpildei, viņš pieņem arī augstāko vadību. Atbildīgs par organizācijas mērķiem, priekšnieka norādījumu izpildi, problēmu atrašanu un ierosinājumu izteikšanu, kā arī pašpārvaldes veikšanu; būt atbildīgam par to, lai padotie veiktu savus darba pienākumus un sasniegtu mērķus pēc nepieciešamības, būt atbildīgs par komandas saliedēšanu, kā arī būt atbildīgs par padoto izaugsmi un progresu; un paralēlās nodaļas Sazinās, koordinē un sadarbojas savā starpā.
Lai kļūtu par izcilu vadītāju, jums ir jābūt pareizai lomu pozicionēšanai un lomu atpazīšanai.
Astoņas vadītāju lomas
(1) Plānotājs
Ir skaidri jāsaprot uzņēmuma kopējā stratēģija, jāpatur prātā uzņēmuma mērķi un atbilstoši jāformulē konkrēts izpildes plāns un jāsadala mērķi katram. Koordinējiet darbinieku rīcību, uzlabojiet viņu iniciatīvu, samaziniet aklumu un ļaujiet darbam noritēt kārtīgi.
(2) Izpildītājs
Kā vadītājam uzņēmuma vadības filozofija, stratēģiskā plānošana un daži konkrēti plāni un metodes lēmumu pieņemšanas līmenī ir patiesi un precīzi jānodod katram darbiniekam, stingri jāievēro darba standarti un nopietni jāpilda darba pienākumi.
(3) Krīzes/problēmu risinātājs
Uzņēmums aicina risināt problēmas, nevis radīt problēmas. Ziņojiet par problēmām, sniedziet risinājumus padotajiem un apmāciet viņus ziņot par problēmām ar risinājumiem.
(4) Paraugs
Vadītājiem ir jāveic labs pašpārvaldes darbs, jāpanāk, lai personīgās izaugsmes ātrums neatpaliktu no uzņēmuma progresa ātruma, un ar labu pašpārvaldi jārāda piemērs padotajiem. Kad cilvēks nevar pārvaldīt sevi, viņš zaudē savu kvalifikāciju un spēju vadīt citus.
(5) Izpildes partneri
To sauc arī par izpildes kopienu. Vadītāja darbība ir atkarīga no padotajiem, savukārt padoto - no vadītāja, un viņi ir savstarpēji atkarīgi. Jums kā vadītājam līdzvērtīgā dialogā jāvirza un jāpalīdz padotajiem, nevis akli apsūdzot un kritizējot, bet gan jāpalīdz padotajiem formulēt darbības uzlabošanas plānus un nepārtraukti pilnveidot viņu spējas.
(6) Darba vadītājs
Uzraudzībai un pārbaudei nav nekā kopīga ar uzticēšanos. Sistēmas ieviešanai nepieciešama ne tikai apzināta uzturēšana, bet arī organizatoriskā uzraudzība. Darbinieki nedarīs to, ko jūs vēlaties, lai viņš dara, tikai to, ko jūs pārbaudīsit; ja tu kaut ko uzsver, pārbaudi, un, ja nepārbaudi, tad nepievērš uzmanību.
(7) Vadītājs
Napoleons teica: "Aitu grupa, kuru vada lauva, var uzvarēt lauvu grupu, kuru vada aita." Tāpēc nesūdzies, ka tavi padotie ir aitas, jo nav nozīmes lauva vai aita, svarīgi, vai tu esi lauva! Napoleons arī teica: "Nekad nav nekompetentu karavīru, ir tikai nekompetenti virsnieki." Komandas darbs ir neefektīvs. Vainot nevar padotos, bet gan komandas vadītāju. "Vienas galvas kurpnieks vada trīs Zhuge Liang, kas ir vienāds ar četriem galvas kurpniekiem."
Tātad, menedžeris izlemj komandu! Vadītāja stils nosaka komandas stilu; vadītāja domāšana nosaka komandas domāšanu! Menedžera ātrums nosaka visas komandas ātrumu. Ja vadītājs progresē, progresē komanda; ja mainās menedžeris, mainās komanda!
(8) Treneri
Padoto kvalitāte atspoguļo vadītāju kvalitāti. Padoto zemā kvalitāte nav vadītāju atbildība, bet tā ir vadītāju atbildība, lai padoto kvalitāti nevarētu uzlabot. Padotie seko vadībai, neatkarīgi no tā, cik daudz naudas viņi nopelna, ja indivīda zināšanas, prasmes un darba iemaņas nav nepārtraukti pilnveidotas, vadītājs ir nekompetents.
Izmantosim gadījumu, lai ilustrētu attiecības starp vadītājiem un izpildītājiem
Ma Yun reiz teica, ka darbiniekiem ir tikai divi iemesli, lai pamestu darbu: viens ir tas, ka nauda nav vietā; otrs ir tas, ka viņiem tiek nodarīts pāri;
Tomēr Huawei vadības filozofija uzskata, ka tad, kad padotie pieļauj kļūdas, atbildība vispirms gulstas uz vadītājiem; turklāt talantu izkopšana un ļaušana tiem pievienot vērtību ir efektīvs veids, kā uzturēt veselīgu organizācijas attīstību. Kā vadītājam jums ir jābūt pašam, mazāk jāsūdzas un jāatrisina vairāk problēmu. plāns.
Salīdzinot ar Ma Yun kunga vārdiem, Huawei uzskatus vairāk atzīst lielākā daļa cilvēku. Tagad nav šaubu, ka Huawei ir pasaules līmeņa uzņēmuma līmenī.
Jebkuram uzņēmumam ir problēmas, un Huawei nav izņēmums. Daudzi cilvēki, atrodoties Huawei, bieži sūdzas: tas ir necilvēcīgi, tas ir necilvēcīgi, tas ir nesaprātīgi un tas ir nesaprātīgi. Tomēr vienu dienu pēc aizbraukšanas es vienmēr "sapņoju par atgriešanos Huawei", jo tikai pēc aiziešanas es atklāju, ka "uzņēmuma smadzeņu skalošana" un "vistas zupa", ko es kādreiz uzskatīju par Huawei patieso būtību, jo tā bija tikai pēc aiziešanas es tiešām sapratu Huawei. Uzsvērts "vadības sākotnējais nodoms".
Pirmais: padotie pieļauj kļūdas, atbildība vispirms gulstas uz vadītāju.
Labākais veids, kā atturēt darbiniekus no pāridarīšanas, cik vien iespējams, ir izglītot labus vadītājus.
Padotie pieļauj kļūdas dažādu iemeslu dēļ. Pirms vainojat viņu, vispirms padomājiet, vai jūsu loma ir vietā?
Huawei neļauj padotajiem "bāzt podu". Saskaroties ar problēmām, vadītāji vispirms kritizē paši sevi.
Kad vadītāji sāks pārdomāt savas problēmas, viņi izvairīsies no "stigmatizācijas" un "sūdzībām", un visu problēmu risinājums atgriezīsies reālistiskā perspektīvā.
Otrkārt: akcentējiet cilvēkkapitāla vērtības pieaugumu pirms finanšu kapitāla vērtības pieauguma.
"Huawei pamatlikuma" 13. pants ir rakstīts šādi: iespējas, talanti, tehnoloģijas un produkti ir galvenais uzņēmuma izaugsmes vilcējs.
Tas liecina, ka Huawei lielu nozīmi piešķir talantu apmācībai. Ja pievienosies man, tu tiksi apmācīts. Tas, kas jums jādara, ir padarīt jūsu pievienotās vērtības ātrumu lielāku par ātrumu, kas organizācijai jāuzlabo. Neatkarīgi no tā, vai esat uzņēmumā vai nē, es ceru, ka esat cilvēks, kurš ir ieguvis vērtību.
Tāpēc cilvēkiem, kuri atstāj Huawei, neatkarīgi no iemesla, gandrīz vienmēr pietrūkst uzņēmuma.
Huawei izmanto šos divus teikumus, lai izglītotu vadītājus un palīdzētu viņiem veidot sākotnējos vadības centienus. Tās arī veido komandas vadības vērtības.
Tāpēc jebkurā uzņēmumā vadītāja atbildība ir lielāka nekā atbildība par izpildi.
